Autor: Emilia Obierak
W dojrzałych sektorach gospodarki, gdzie rosnąca konkurencja utrudnia prosty wzrost przychodów, uwaga zarządzających coraz częściej przenosi się z samego zwiększania sprzedaży na efektywne zarządzanie kosztami przedsiębiorstwa. Właściwe sterowanie kosztami, w tym kosztami zakupów, może znacząco zwiększyć marżę i przyczynić się do wzrostu wartości firmy.
Obserwowany od lat trend powoduje dynamiczny rozwój segmentu zakupów, co idzie w parze z upowszechnieniem zawodu kupca w strukturach wielu firm. Jednym z podejść w zarządzaniu zakupami i usprawnianiu tych procesów są tzw. dźwignie, czy też strategie zakupowe. Chociaż sam termin bywa różnie definiowany i brakuje pełnej spójności w literaturze, w tym artykule spróbuję trochę usystematyzować tę wiedzę – od charakterystyki i klasyfikacji strategii zakupowych, po określenie ich miejsca i roli w zarządzaniu kosztami przedsiębiorstwa.
Czym są strategie zakupowe?
Pojęcie dźwigni zakupowych jest stosunkowo nowe i nie wywodzi się bezpośrednio z finansów (jak np. dźwignia operacyjna czy finansowa), funkcjonując jako swego rodzaju odrębny byt. Co ciekawe, autorzy różnych publikacji często wyjaśniają ten termin dość intuicyjnie i nie zawsze jasno odróżniają dźwignie zakupowe od np. strategii zarządzania dostawcami.
Strategie, a konkretnie dźwignie zakupowe można określić jako zestawy podobnych metod i narzędzi, wykorzystywanych w celu zwiększenia wartości dodanej procesów zakupowych. Ich głównym zadaniem jest generowanie wartości, która może objawiać się w postaci lepszego dopasowania funkcji nabytych zasobów do potrzeb przedsiębiorstwa, niższych kosztów finalnych produktów lub usług, a także zredukowanych kosztów transakcyjnych.
Dźwignie zakupowe nie oznaczają pojedynczych działań, lecz grupują pewne metody i narzędzia stosowane na poziomie operacyjnym prowadzonej działalności. W ujęciu szerszym, strategia zakupowa stanowi podstawę profesjonalizacji obszaru zakupów biznesowych i jest elementarnym składnikiem systemowego podejścia ukierunkowanego na osiąganie strategicznych celów przedsiębiorstwa.
Projektowanie strategii zakupowych powinno uwzględniać:
- analizę zakupową, która ma na celu zdefiniowanie najważniejszych problemów, obszarów do optymalizacji oraz danych niezbędnych do określenia celów strategicznych (w tym celu wykorzystuje się różne metody analizy, takie jak SWOT, model pięciu sił Portera, analizę ABC czy model Kraljic),
- uporządkowanie nomenklatury (słownik strategii zakupowej), co ułatwia komunikację wewnątrz organizacji i zrozumienie założeń istotnych dla zarządu przedsiębiorstwa,
- zgodność z przyjętą polityką zakupową oraz strategią generalną przedsiębiorstwa.
Strategia zakupowa nie jest jednorazowym przedsięwzięciem i wymaga ciągłych modyfikacji w zależności od zmieniającej się sytuacji (rynkowej oraz wewnętrznej firmy) i napotkanych problemów implementacyjnych. Jest to narzędzie wspierające sprawne komunikowanie w zespole projektowym oraz między pracownikami z różnych obszarów funkcjonalnych.
Rodzaje dźwigni zakupowych
Koncepcja dźwigni zakupowych ewoluowała na przestrzeni lat. Początkowo skupiano się na relacjach z dostawcami i poszukiwaniu nowych źródeł zaopatrzenia, natomiast później zaczęto coraz częściej uwzględniać sam przedmiot zakupu, jego specyfikację czy dostosowanie do procesów wewnętrznych. Współcześnie dźwignie zakupowe grupują pewne metody i narzędzia ze względu na obszar ich oddziaływania.
Przyjrzyjmy się sześciu strategiom zakupowym, które wyróżniono w oparciu o kierunek procesu zakupowego, w jakim mogą być wykorzystane:
- ingerencja w produkt lub usługę – dotyczy możliwości wprowadzania zmian w produkcie lub usłudze, aby zapewnić jak najwyższą wartość finalną. Im wcześniejszy etap ustalania specyfikacji, tym większy wpływ na końcowy koszt. Przykładowe metody to standaryzacja, zmiana specyfikacji, upraszczanie, analiza wartości.
- zarządzanie popytem – ma na celu osiągnięcie korzyści poprzez odpowiednie sterowanie zapotrzebowaniem na zasoby w organizacji. Możliwe jest agregowanie popytu lub redukcja liczby wariantów danego produktu, co prowadzi do efektów skali i lepszej pozycji negocjacyjnej.
- usprawnienie procesów – koncentruje się na redukcji kosztów transakcyjnych i optymalizacji obciążeń zasobów (np.analizie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa i wydzieleniu części zadań na zewnątrz). Przykłady to projektowanie pod proces, redukcja czasu realizacji, czy outsourcing.
- zarządzanie łańcuchem dostaw i relacjami z dostawcami – skupia się na usprawnianiu działań w całym łańcuchu dostaw, a także na integracji i zacieśnianiu współpracy z partnerami w celu wspólnego osiągania korzyści, dzielenia ryzyka lub kosztów. Warto podkreślić, że obejmuje to również działania wykraczające poza bezpośrednich dostawców. Przykładowe metody to integracja z dostawcami, ograniczenie liczby bezpośrednich dostawców, alternatywne sposoby dystrybucji.
- identyfikacja nowych źródeł zaopatrzenia – celem jest poszukiwanie nowych dostawców lub produktów, które przyczynią się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Może to obejmować np. rozszerzenie geograficzne bazy dostawców czy konkursy koncepcji.
- narzędzia zakupowe i analiza cen – pomagają w uzyskaniu możliwie najpełniejszej informacji o przedmiocie zakupu i strukturze kosztów. Użycie odpowiednich narzędzi analitycznych (np. benchmarking, analiza całkowitego kosztu posiadania – TCO, data mining) ułatwia kompleksowe spojrzenie na zakup, uwzględniając koszty i korzyści w całym cyklu życia produktu.
Oprócz wymienionych przeze mnie wyżej strategii, w literaturze występują duże różnice w liczbie wyróżnianych dźwigni – od 3-4 do nawet 16. Jednak przedstawiona klasyfikacja sześciu dźwigni jest według mnie wystarczająco szeroka, aby przyporządkować do niej większość metod i narzędzi, które znajdują zastosowanie w praktyce.
Dlaczego zarządzanie zakupami staje się priorytetem w biznesie?
Profesjonalizacja zakupów przejawia się w orientacji na kreowanie wartości w długim terminie. Aby w pełni zrozumieć wagę zakupów dla całej firmy, można sięgnąć po wskaźnik Ekonomicznej Wartości Dodanej (EVA – Economic Value Added), który uwzględnia koszt zaangażowanych kapitałów. EVA to iloczyn ze stopy zwrotu ROIC po odliczeniu kosztu kapitału WACC i kapitału zainwestowanego IC.
Chociaż wskaźnik średniego ważonego kosztu kapitału (WACC) jest istotny dla EVA, zakupy mają na niego niewielki wpływ. Zamiast tego, kluczowy w tym kontekście jest zwrot na zainwestowanym kapitale (ROIC).
Analiza DuPont (jedna z metod badania rentowności kapitałów własnych) pokazuje, że nawet niewielkie oszczędności w kosztach przedsiębiorstwa (np. obniżenie kosztu surowców, materiałów eksploatacyjnych i usług o niespełna 2%) mogą przełożyć się na znaczne zwiększenie ROIC (o ponad 10%), a co za tym idzie, również wskaźnika EVA.
Koszty zakupów produktów i usług mają bezpośredni wpływ na zysk przedsiębiorstwa, a ich udział w strukturze przychodów może wynosić nawet 50-70%. Im większy udział zakupów w strukturze przychodów, tym większe przełożenie oszczędności na zysk. Modelowy przykład pokazuje, że kilkunastoprocentowe obniżenie kosztów zakupów może mieć taki sam wpływ na zysk przedsiębiorstwa jak zwiększenie sprzedaży o 25% lub podwyższenie ceny o 5%.
Dział zakupów ma jednak znacznie szerszy wpływ na ostateczny wynik firmy, ponieważ różne działania, takie jak: ograniczenie zapasów, wydłużenie terminów płatności czy decyzje o wyborze leasingu lub kredytu przy zakupie maszyn, mogą pozytywnie lub negatywnie oddziaływać na bilans, rachunek zysków i strat czy przepływy pieniężne.
Podsumowanie – Inwestuj w zakupy, zyskaj przewagę
Problematyka strategii zakupowych charakteryzuje się różnorodnością definicji, jednak dzisiaj jej zrozumienie w wielu sektorach jest niezbędne dla wzmacniania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw. Zrozumienie i wdrożenie odpowiednich strategii zakupowych oraz wykorzystanie konkretnych dźwigni to potężne narzędzia do optymalizacji kosztów i zwiększania rentowności prowadzonej działalności.
Niezależnie od branży, efektywne zarządzanie zakupami pozwala firmie nie tylko przetrwać w konkurencyjnym otoczeniu, ale także budować trwałą przewagę i kreować wartość w długim terminie. Warto więc inwestować w rozwój kompetencji w obszarze zakupów i świadomie stosować dostępne narzędzia, aby na poziomie operacyjnym wspierać strategiczne cele przedsiębiorstwa.
Źródła:
- A. Rzeżacz, Miejsce i rola dźwigni zakupowych w zarządzaniu zakupami przedsiębiorstwa, Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie.
- A. Dymitrowski, Ł. Małys, (red.). ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM TRENDY I PRAKTYKA, Agencja Reklamowa Advertiva, Poznań , 2015.
- M. Cieśla, Realizacja strategii koncentracji usług transportowych na przykładzie przedsiębiorstwa przewozowego. JEL: O18. DOI: 10.24136/atest.2018.545. Data zgłoszenia: 19.11.2018, Data akceptacji: 15.12.2018.
Treści zawarte na stronie internetowej proinvest-portal.com oraz na profilach ProInvest Portal w mediach społecznościowych nie są poradami inwestycyjnymi.